So wird Internet Teil einer Transformationsstrategie des Krankenhauses

Dieser Artikel ist "historisch": Der Text und die hier genannten Zahlen stammen von 1997. 

Aktuellere Ergänzungen am Artikelende

Derzeit bieten fast ausschliesslich Universitäts-Kliniken ihren Patienten und interessierten Personen ein eigenes Informationsangebot im Internet. In Zahlen ausgedrückt (Abb. 1) bedeutet dies, dass rund 78 Prozent der im Internet vertretenen deutschen Krankenhäuser Uni-Kliniken sind. Ihr Anteil an der Gesamtzahl der Krankenhäuser in Deutschland beträgt dagegen aber nur zwei Prozent, mit einem Anteil von acht Prozent an der Gesamtbettenzahl.Abb. 1: Wer nutzt Internet als Anbieter von Informationen?

(Zahlen von 1997!)

Heute dominieren Unikliniken klar das Angebot von Krankenhäusern im Internet

Das Spektrum der bisher angebotenen Informationen umfasst dabei hauptsächlich die Vorstellung von Kliniken, Instituten, Fachschaften, Forschungsbereichen und -projekten sowie vereinzelt von Projekten wie beispielsweise zum Qualitätsmanagement. Hierbei handelt es sich meist um rudimentäre Angebote, um Ansätze. Sie machen den Eindruck, als seien sie als Zeitvertreib von Medizin-Informatikern oder Studenten entstanden und hätten nur eine Zielgruppe: andere Forscher. Wenn man von Insellösungen sprechen kann dann von einem Atoll.

Ein ganz anderes Beispiel legen die Kurkliniken Bad Lippspringe (http://www.medizinisches-zentrum.de) vor: Hier ist die Klinikdarstellung ein Teil eines Standort-Marketings. Neben einer Vorstellung der verschiedenen Fachkliniken präsentiert sich der Kurort (http://www.bad-lippspringe.de) von seiner gesunden Seite.

Dieses schöne Beispiel, das ohne Beteiligung des Autors entstand, wirft eine Frage auf: Warum soll man sich diese Mühe geben?

Herausforderungen für Krankenhäuser

Krankenhäuser sind keine konkurrenzfreie Zone mehr. Eine Entwicklung vom Universalkrankenhaus zum Krankenhaus mit Profil (wie Marketingfachleute sagen: Einer USP - Unique Selling Position) ist unausweichlich. Jedes Krankenhaus muss sich eine eigene Position im Wettbewerb sichern. Diese Wettbewerbsposition muss dabei nicht unbedingt auf Spezialitäten beruhen, sondern jedes Krankenhaus wird andere Schwerpunkte in seinem Leistungsspektrum definieren. Darin müssen Stärken entwickelt - und diese in der Öffentlichkeit dargestellt - werden. So eine Stärke könnte auch heissen. "Wir sind stark in der Grundversorgung - und wir sind Ihnen nahe" oder für Mutige "Wir sind die Billigsten".

Das Krankenhaus braucht ein unverwechselbares Marketingprofil und eine entsprechende Marketingstrategie, denn in Zukunft entscheidet der Patient durch seine Wahl eines Krankenhauses über das Bestehen oder Nichtbestehen der Häuser - nicht nur der privaten Kliniken. Der überzeugte "Bürgerpatient" ist auch für politische Entscheidungen ein wichtiges Unterpfand (vgl. die Entwicklung um das Hamburger Hafenkrankenhaus).

Integrierte Therapiekonzepte fordern eine neue Arbeitsteilung zwischen Hausarzt und Klinik - und die muss effizient gesteuert werden.

Eine weitere Entwicklung ist der bevorstehende Bedarf an Patienteninformation als Teil eines Therapiekonzeptes. Psychosoziale Begleitung und Einbindung des Patienten, die Aktivierung seines eigenen Heilungspotentials sind in etlichen aufwendigen Therapiewegen, wie z.B. bei der Behandlung von Krebs nachgewiesen, von immenser Bedeutung für Erfolg und Kosten der Versorgung. Das Internet ist eine effiziente und mit dem weiteren Anwachsen der Anschlüsse auch zunehmend wirksame Möglichkeit, solche Therapiekonzepte zu dokumentieren und mit Leben zu erfüllen.

Die Forderung nach einem Qualitätsmanagement trifft die Krankenhäuser Jahre nach der Industrie. Noch immer steht (wie in der Industrie vor 15 Jahren) die Auffassung im Vordergrund, man tue doch sein bestes und Gesundheit sei im Gesundheitswesen der Massstab für Qualität. Die Industrie hat schon verstanden, dass Qualität voraussetzt, Ansprüche zu definieren ("Spezifikationen"), sie transparent zu machen und vor allem die Prozesse in definierten Bahnen zu beherrschen.

Qualität heisst nicht, jemanden maximal gesund zu machen, sondern mit dem Erfolg zu behandeln, der normalerweise zu erwarten wäre, sprich der den definierten Leitvorstellungen entspricht. Gerade für die Kostenseite der "Produktion von Gesundheit" gilt aber: Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und das Anlegen von fließenden Messlatten (floating targets, Benchmarking) sind das A&O!

Die Definition von Leitbildern, Mission-Statements und die glaubwürdige Umsetzung in die betriebliche Realität, vor allem aber in die dortigen Köpfe ist dabei notwendig. Internet gibt ihnen die Möglichkeit Ihre Ansprüche nach Innen und Außen zu dokumentieren.

Eine wichtige Erkenntnis von Qualitätsfachleuten in den 80igern war, dass "soziale" Regelschleifen (Feedback loops) die Definition von Ansprüchen der Kunden und die Kontrolle der Einlösung steuern müssen. Auch hier bietet sich die grundsätzlich zweiwegige Kommunikation durch Internet als angemessene Kommunikationsform an.

Abb.2: Wer ist wichtig im Krankenhaus?

Krankenhaus alt Krankenhaus neu

Ein modernes Kostenmanagement muss heissen Kosten- und ertragsorientiertes Leistungsmanagement. Die im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement angesprochene Kontinuierliche Verbesserung kann an beiden Enden - den Kosten und den Erträgen- ansetzen. Darüber hinaus sind auch "vertriebliche" Initiativen notwendig: Wenn die bisherigen Einnahmequellen höchstens noch die Kosten eines durchschnittlich bis überdurchschnittlichen Gesundheitsbetriebes decken, dann muss der erwünschte Spielraum (oder Ausgleich für suboptimale Kostenstruktur) beziehungsweise ein Gewinn aus anderen Quellen kommen.

Auch wenn die Masse der Kostendeckung weiterhin aus der kassenfinanzierten Leistung stammen wird, so entscheidet die Initiative des Krankenhauses in diesen Bereichen über die letzten vielleicht 1-2 Prozent Unterschied zwischen Kosten und Ertrag:

• Eigenleistungen ihrer Patientenkunden
• Patientengruppenmanagement
• Periphere Bewirtschaftungserträge

Haben Sie schon mal daran gedacht, dass das Krankenhaus durch seine Positionierung auch Einfluss auf die Bereitschaft der Patientenkunden Eigenleistungen zu erbringen nehmen kann? Telefon und Fernseher gehören heute in der Regel schon in diesen Bereich. Aber ist das das Ende der Fahnenstange? Die Mayo-Kliniken, sicher nicht für jede Klinik das richtige Vorbild, vermarktet über ihre Internet-site (http://www.mayo.edu) ihr "Executive-Check-up"-Programm. In jedem Fall gehört für das Krankenhaus ein bewusstes Marketing des Leistungsangebotes dazu.

Gerade ein Patientengruppenmanagement könnte ein beträchtliches Potential zeigen, da es bislang offenbar nicht stattfindet. Wir wollen alle nicht, dass ein Mensch nicht behandelt wird, weil er in eine "ungünstige" Patientengruppe fällt, aber haben wir nicht dennoch Möglichkeiten, unser Interesse an bestimmten "besseren" Patientengruppen zu zeigen? Wenn, dann wäre durch die dortige Selbstselektion das Internet ein möglicherweise ideales Medium.

Auch neue oder intensivierte Möglichkeiten zur Erzielung peripherer Bewirtschaftungserträge erfordern eine Entwicklung des Leistungsprofils und ein Marketing. Neben den Kiosk treten der "Shop in Clinic", das Fitnessstudio, die Vermietung von Büros (z.B. an Versicherer?) aber auch die Gastronomie, die es Patienten erlaubt, gemeinsam mit ihren Besuchern zu essen. Keine dieser Initiativen wird ein ansonsten problematisches Krankenhaus retten - ein Geldautomat kann auch nur 1000-6000,- EURO im Jahr bringen -, aber wenn in einem stimmigen Entwicklungskonzept eins zum anderen kommt, wird Substanz daraus.

Beziehungspflege mit und ohne Internet

Mit und ohne Internet müssen diese Herausforderungen erkannt und in eine Transformation des Krankenhauses umgesetzt werden: Man muss Marketing betreiben, man muss die innere Transformation hinkriegen.

Internet ist dabei nur ein Vehikel der Wahl, möglicherweise aber das mit dem höchsten Grenznutzen.

Weil im Internet die Initiative, eine Information abzufragen immer noch als vom Nutzer ausgehend definiert ist, stellen sich auch rechtliche Fragestellungen anders als mit klassischen Formen der Werbung und Beziehungspflege: Was mit Hauswurfsendungen nicht zu machen ist, ist im Internet schon eher möglich.

Abb. 3: Erwartungen an Internet

Information wird heute durch die einfache Verbreitung im Internet immer mehr zur Bringschuld: Wer nichts anbietet, verweigert sich dem Auge und schliesst sich selbst aus.

Die Partner des Krankenhauses, Arzt und Kassen, können Hilfe, Services und Orientierung vom Krankenhaus erwarten. Auch hier bietet das Internet eine Möglichkeit, die Bringschuld zu erfüllen und damit "good will" zu zeigen.

Jedes Krankenhaus wird diese Beziehungspflege (s. Abb.5) stärker als bisher betreiben müssen. Es muss sie nicht - und kann sie nicht nur - mit dem Internet betreiben, es stellt aber ein Mittel dafür dar.

Abb. 5. Die Beziehungskulisse. Es gibt mindestens zwei Arten von Kunden: Die Patienten und die Leistungsträger

Beispiele für diese Beziehungspflege sind die Information von Patienten als Teil eines Therapiekonzeptes oder Hilfe und Services sowie Orientierung fürÄrzte, Kassen und Mitarbeiter. Man kann dies wie bisher mit Papier machen, man kann aber auch das Internet verwenden.

Information aller dieser Gruppen verursacht Kosten, wobei verschiedene Medien zur Informationsverbreitung verwendbar sind. Die Nutzung des Internets verursacht wahrscheinlich geringere oder vergleichbar hohe Kosten wie traditionelle Kommunikationswege (z.B. Broschüren), obwohl es ein erweitertes Know-how erfordert. Dieses "Wahrscheinlich" stammt daher, dass es weder für die klassische noch für die Internet-Kommunikation Zahlen gibt. Oder wissen Sie was heute die Kommunikation kostet?

Eine Gruppe befragter Fachleute aus Kliniken hat im Januar 1997 Ihre Erwartungen an die Entwicklung der Beziehungen zwischen Krankenhäusern und deren Partnern bewertet. Das Ergebnis sehen Sie in Abb.6. Was hier noch fehlt, ist die Gegenprüfung, ob die Beziehungspartner umgekehrt ähnliche Erwartungen an die Beziehungsfähigkeit des Krankenhauses stellen.

Abb.6: Beziehungen mit Bedeutungszuwachs

Ein Ansatzpunkt, an dem ein Krankenhaus Massstäbe setzen kann, ist die Kommunikation eines Profils, des Leistungsspektrums und des Leitbildes. Diese Kommunikation hat sowohl eine Innen- als auch eine Aussenwirkung. Wenn man nach aussen kommuniziert, dieses ist unser Leitbild, das wollen wir, so wirkt das einerseits als Marketingmittel auf die externen Partner und die Kunden, also die Patienten und die Kassen, und andererseits nach innen gerichtet auf die Mitarbeiter. An die Mitarbeiter wird ein Anspruch gestellt. Wichtig ist hierbei der Motivationsaspekt, den diese Kommunikation beinhaltet.

Ein Internet-Cafe bzw. Terminal im Aufenthaltsbereich kann Patienten, Besuchern und Mitarbeitern gegenüber diesen Anspruch dokumentieren.

Zugleich hat ein im Internet abgelegtes Leistungsprofil eine Aussen-Wirkung in den Kreis der Internet-Benutzer und eignet sich auch vorzüglich zur Darstellung in der Presse.

Kostenmässig dürfte ein Internet-Angebot zur Verbesserung der Transparenz, Darstellung der Leistungsschwerpunkte oder auch ein Benchmarking (Qualitätsmassstäbe, Kosten, Lebensqualität) und der Möglichkeit (Sich) Rechenschaft zu geben, das herkömmliche Papier "schlagen".

Dennoch wird Internet auf absehbare Zeit höchstens eine Teilsubstitution ermöglichen - es ist keine Voll-Alternative zu anderen Kommunikationsformen.

Bei der Umsetzung sollte man eine Schritt für Schritt-Strategie dem grossen Wurf vorziehen. Das Angebot sollte integriert sein in die Transformations- Bewegung des Krankenhauses. Es wird dann zugleich Schrittmacher auf dem schwierigen Weg der Transformation.

Was die Finanzierung betrifft so steht nicht die Frage im Vordergrund, ob man sich Internet leisten kann, sondern die grundsätzlichere Frage ob man sich leisten kann, kein Marketing/PR-Budget zu besitzen. Wenn Marketing dann Internet. Darüberhinaus wäre Aufwand für die Bereitstellung eines Internet-Angebotes auch als Gemeindearbeit zu rechtfertigen ("Weil die Stadt es schon tut"), zusätzlich könnten Pioniere auch versuchen, Mittel aus der MedWis der Industrie und im Rahmen von Gesundheitsvorsorge/-aufklärungsetats der Kassen und von staatlichen Organen zu erhalten.

Trotzdem zeigen die Ergebnisse der Arbeit mit Fachleuten aus dem Krankenhausbereich grosse Schwierigkeiten, gegenüber der Krankenhausleitung erfolgreich für das Internet zu argumentieren (Abb.6).

Abb.6 : Schwierigkeiten und Widerstände

Die Mehrzahl der involvierten Fachleute hat sich über Marketing für das Krankenhaus bisher kaum Gedanken gemacht. Vielmehr interessiert die Nutzung des Internets zur Informationsbeschaffung und zum Austausch von Informationen (eMail). Hier wird dem Internet in Zukunft eine grosse Bedeutung zugesprochen und es herrschen auch konkrete Vorstellungen, welche Informationen genutzt werden sollen.

Es liegt durchaus Bereitschaft vor, Informationen im Netz anzubieten, aber viele Verantwortliche in den Krankenhausverwaltungen haben keinen berblick darüber, welche Möglichkeiten es dafür gibt und welche Kosten möglicherweise auf sie zukommen.

berhaupt spielt die unzureichende Vorstellung des potentiellen Kostenvolumens eine grosse Rolle. Aufgrund dieser Unsicherheit ist es für die meisten derzeit kein Thema, in Richtung Informationsangebot tätig zu werden.

Es herrscht auch die Meinung vor, dass durch einen Internetzugang von den Mitarbeitern eine sinkende Produktivität zu erwarten ist. Man glaubt, dass zu viel der bezahlten Arbeitszeit verloren gehen könnte, was in der Summe grosse Kosten verursachen würde. Hier wurde wieder Angebot und eigene Nutzung vermischt. Es ist offensichtlich wenig bekannt, dass man Informationsangebote auch von externen Anbietern im Internet bereitstellen lassen kann, ohne selbst als Provider oder Nutzer aufzutreten.

Eine abschliessende Umfrage, wie der Umfang der Bedeutung des Internet für die Kommunikation der Krankenhäuser in Zukunft eingeschätzt wird, ergab folgendes Ergebnis:

- grosse erfolgskritische Bedeutung 13 %

- wesentlich für bestimmte Funktionen 53 %

- wird genutzt, aber ohne weitere Bedeutung 33 %

- keine Bedeutung 0 %

Diese Erfahrungen dämpfen - teils auch zu Recht - die Internet-Euphorie, es ist kein Allheilmittel. Es wird Zeit, dass das Internet in eine Diskussion um die Zukunft des Krankenhauses eingebunden wird, die vor allem die Notwendigkeit des Marketings und der Transformation betont. Auch der berechtigten Frage: "Interessiert so ein Internet-Angebot irgendwen?" darf dabei nicht ausgewichen werden. Eine mögliche Antwort:

Schon heute nutzen in Deutschland mehrere Millionen Menschen Internet. ber deren sozialen Kreis erweitert sich die Zahl potentiell erreichbarer Personen nochmal ("Ich schau da mal was für meine Omi nach und druck ihr das aus"). Zwei Beobachtungen sind aber bedeutsamer: 1. Das Internet wächst wie kein anderes Medium, bereits vorhandene medizinische Online-Dienste wie MedizInfo (//www.medizinfo.de) haben monatlich zweistellige Zuwachsraten. 2. Die Altersgruppe der über 55-jährigen hat in den USA heute ein überproportionales Wachstum. Denn die haben Geld und Zeit. Deutschland wird diesem Trend sicherlich folgen.

Ein Problem für das Marketing von Krankenhäusern in der heutigen Zeit wird durch das Internet nebenher gelöst. Krankenhäuser dürfen keine Werbung machen. Sie dürfen nicht zum "Kunden" gehen. Durch die Informationsverbreitung über das Internet wird dies umgangen. Der "Kunde" muss sich die Information selbst holen - und das ist erlaubt.

Nachträge: Aktuellere Vergleichszahlen (9/2006):

Eine Auswertung der Datenbank MedizInfo®Klinikbewertungen vom 28.9.2006 zeigt: Es sind dort 2839 Kliniken verzeichnet (inkl. Mehrfachstandorte); davon ist bei 2186 ein Homepage-Link eingetragen, das entspricht genau 77% der Häuser.

Dieser Wert gibt zumindest eine gute Schätzung der derzeitigen Durchdringung.

Der Autor, Jürgen Wehner, ist Diplom-Kaufmann und Diplom-Soziologe mit Studium in Hamburg und Los Angeles. Seit 1994 ist er als Berater und Moderator für Strategiefindung, Qualitätssicherung und Organisation in der Industrie aber auch im Gesundheitswesen tätig und verfügt über Erfahrungen mit grossen Unternehmen, wie Motorola oder Genzyme, bis hin zu kleinen Organisationen, wie etwa einem konfessionellen Pflegedienst.