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Die Veröffentlichung hier im Internet erfolgt mit freundlicher Genehmigung durch den Verlag Eckardt, Berlin, der diese Texte auch als Supplement zu "Klinik & Forschung" herausgibt.. H. Eckardt Verlag, Großgörschenstr. 5, D-10827 Berlin, Germany.

Die Einführung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Einflußfaktoren und Störgrößen aus Sicht des Qualitätsmanagers

G. Viethen, Lübeck

Einführung

Die Entwicklung und Realisierung eines Qualitätsmanagementsystems ist eine Aufgabe, die viel kreatives Potential abfordert. Der komplexe Prozeß läßt sich nicht in einfachen Vorschriften und Handlungsanweisungen ausgiebig zusammenfassen. QM-Grundsätze (z.B. UQM, Kaizen, KVP) müssen den jeweiligen Umständen angepaßt und vor dem individuellen strukturellen Hintergrund des jeweiligen Krankenhauses interpretiert werden. Einfaches, aber folgerichtiges Handeln führt am ehesten zum Ziel.

Erfahrungsgemäß handelt es sich bei der Etablierung von Innovationen um Prozesse mit Sprüngen und Rückkopplungen, von denen kein linearer Ablauf zu erwarten ist: Je früher ein Qualitätskoordinator oder Qualitätsmanager daher von der Idee etwaiger mechanistischer Gesetzmäßigkeiten abrückt, um so besser: Zahlreiche "vorläufige Ergebnisse" und Meilensteine, teils unvorhersehbare, teils vorhersehbare Störungen gehören wie bei jedem Projekt zum Alltag. Qualitätsverbesserung und Qualitätsmanagement lassen sich nicht bis an das Ende planen, sondern es sind spiralförmig ablaufende, kontinuierliche Vorgänge.

Die Rolle des Qualitätsmanagers

Seitens des verantwortlichen Betreibers des einzuführenden Qualitätsmanagementsystems oder des mit der Einführung Beauftragten - nachfolgend einfachheitshalber "Qualitätsmanager" genannt - gilt es, unter Risikoabwägung für das Krankenhaus und für die eigene Situation die zu erwartenden Reaktionen aller am Veränderungsprozeß Beteiligten und davon Betroffenen ständig zu bedenken (Stichworte: Risk-Management, Change-Management).

Gelingt es nicht, vor und während Einführung des QM-Systems einen Konsens zwischen dem Qualitätsmanager einerseits und den "Adressaten" und "Konsequenzenträgern" andererseits zu erreichen bzw. zu erhalten, ist ein Erfolg des Unterfangens kaum mehr möglich sein.

Hieraus ergibt sich als wesentlichste Konsequenz, den Auftrag, die "Kunden" und den Lieferanten im Rahmen einer Auftragsüberprüfung vor Beginn der eigentlichen Arbeiten und während dieser Phase wiederholt genau zu beleuchten.

Störungen

Die Qualitätslehre ist eine induktive Wissenschaft: Sie hat viel mit einem Konstrukt zu tun, das man gemeinhin mit "Gesundem Menschenverstand" bezeichnet, weniger mit "zwingenden Beweisen". Jeder Versuch, ein QM-System zu etablieren, basiert folglich auf der Abwägung zwischen dem Notwendigen und dem - zumeist empirisch nachgewiesenen - Möglichen:

Dieser eingebaute Kompromiß wird Zweiflern und Bedenkenträgern immer einen Vorwand liefern, Schwachstellen zu suchen oder zu konstruieren.

Der Sache abträgliche Bemühungen aus Reihen der Ärzte, Pflege oder Verwaltung sind zu Auftragsbeginn in ihrer gesamten Konsequenz für den Qualitätsmanager nicht immer überschaubar und häufig Ursache für Friktionen und Rückschritte. Tabelle 1 versucht - ohne etwaige Ansprüche auf Vollständigkeit zu erheben - die wichtigsten Störeinflüsse zu benennen, die es zu berücksichtigen gilt:

Tabelle 1: Wichtige Störgrößen

Eine große Zahl verborgener Mängel und Widersprüche zeigt sich darüber hinaus oft erst im "Probelauf" des QM- Systems.

Konsequenzen

Probleme und Hindernisse bei der Einführung eines QM-Systems lassen sich erschließen durch wiederholte systematische Analyse:

• des Auftrags
• der Interessen
• der Ausgangslage
• alternativer Handlungsmöglichkeiten (Bestcase / Worstcase)

Hierfür ist es jedoch unerläßlich daß der Qualitätsmanager über die erforderliche Befähigung und das notwendige Rüstzeug verfügt. Dazu zählt im einzelnen:

a) Erfahrung

b) Autorität

c) Befugnis

d) Kompetenz

e) Fähigkeit im Umgang mit Menschen

f) Wissen zu Problemlösungsstrategien.

Eine gute Möglichkeit, diese Forderungen an richtiger Stelle zu plazieren, bietet die Stellenbeschreibung. Werden in den spezifischen Auftrag noch die Aspekte gemäß Tabelle 2 integriert, sind damit zumindest die elementaren Voraussetzungen getroffen, Qualitätsmanagement erfolgreich einzuführen.

Tabelle 2: Unabdingbare Prämissen

Schlußwort

Jedes Krankenhaus stellt einen Qualitätsmanager vor individuelle Herausforderungen und Entscheidungen. Auch wenn Prozesse und Strukturen scheinbar identisch sind, so genügt "das Flattern eines Schmetterlingflügels" im falschen Augenblick, um völlig unterschiedliche Ergebnisse zu zeitigen: Keine Checkliste wird je alle denkbaren Variationen abdecken können. Aufmerksamkeit, Offenheit gegenüber Veränderungen des Umfelds und die ständig fortgesetzte Suche nach Lücken oder Widersprüchen kennzeichnen einen umsichtigen Qualitätsmanager, dessen verantwortliches Handeln steter Fortentwicklung unterliegt.

Literaturliste hier

Autor:

Dr. med. Gregor Viethen, Referat Qualitätsmanagement der Med. Universität, Ratzeburger Allee 160, 23538 Lübeck