Dokumentation: Qualitätssicherung in der MedizinTeamgeist und Hochleistungsorgansiation

Die Veröffentlichung hier im Internet erfolgt mit freundlicher Genehmigung durch den Verlag Eckardt, Berlin, der diese Texte auch als Supplement zu "Klinik & Forschung" herausgibt.. H. Eckardt Verlag, Großgörschenstr. 5, D-10827 Berlin, Germany.

Teamgeist & Corporate Identity als Bausteine der Zertifizierung

J. Liebelt und U. Bachner, Wiesbaden

Einleitung und Begriffsbestimmung

Teamgeist und Teamarbeit sind die am meisten gepriesenen Merkmale einer Organisation. Dabei ist unter Teamgeist das Bestreben und das Gefühl von Menschen, die zusammen arbeiten, zu verstehen, gemeinsam, als Ganzes, größer, kompetenter und effizienter zu sein als die Summe der individuellen Beiträge. Für Mitglieder eines Teams sind die folgenden Gefühle typisch

- Dazugehörigkeit

- Verpflichtung zu gemeinsamen Zielen

- Loyalität

- Stolz und

- Vertrauen untereinander.

Teammitglieder haben das Bewußtsein einer Corporate Identity (C. I.), d. h. Teil des gesamten Erscheinungsbildes ihrer Organisation, ihres Unternehmens in der …Öffentlichkeit zu sein.

C. I. ist das Bild, mit dem Dritte das Unternehmen sehen und bewerten. Es ist das Ergebnis einer langen und schwierigen Verinnerlichung von vorgelebten Werten und Haltungen, geprägt von Führungskräften und Mitarbeitern.

Mit "Zertifizierung" meinen wir die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) und die darauf folgende Bestätigung der Konformität mit der internationalen Norm DIN EN ISO 9001 durch eine externe Kommission.

Wichtig für die weiteren Ausführungen ist es, dass die Zertifizierung (das "Zertifikat") lediglich als Zeugnis oder Bestätigung und in keinem Fall als Ziel sämtlicher Bestrebungen verstanden werden darf. Vielmehr dient das Qualitätsmanagementsystem als Start und Fundament für ein umfassendes Qualitätsmanagement (QM). Es sollen durch kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen Kundenzufriedenheit und damit Zukunftssicherung erzeugt werden. Unter Kunden sind externe (z.B. Patienten, Angehörige, Krankenkassen, niedergelassene Ärzte, Lieferanten) als auch interne Kunden (Mitarbeiter, Abteilungen) zu verstehen.

Die Norm gibt Massstäbe und Empfehlungen für die Organisation von Unternehmen.

Unternehmen, die durch Straffung der Abläufe und Prozesse und damit durch Verhindern von Fehlern effizienter werden sollen und wollen, können sich auf diese international bewährte Norm als Richtschnur stützen.

These: Teamgeist und C.I. als Baustein des QMS, QMS als Baustein von Teamgeist und C.I.!

Diese These wird am Beispiel eines Krankenhauses belegt.

Umfassendes QM im Krankenhaus umfaßt alle Bereiche des Krankenhauses, es baut auf Kundenorientierung, Prozeßorientierung und Mitarbeiterorientierung. Umfassendes QM fordert die aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter, denn es sind die Mitarbeiter, die die Idee der kontinuierlichen Verbesserung bei der täglichen Arbeit umsetzen müssen

Das QMS ist ein Organisationssystem, das sich auf die Optimierung und Effizienzsteigerung der Abläufe und Prozesse konzentriert. Die wertschöpfenden Prozesse im Krankenhaus, also z. B. alle Prozesse am Patienten, sind Teamprozesse, an denen ein berufsgruppen- und abteilungsübergreifendes Team beteiligt ist. Ohne Teamgeist ist ein QMS im Sinne der Einleitung eines kontinuierlichen Verbesserungprozesses im Krankenhaus nicht zu realisieren. Die bisherigen Führungsstrukturen sind darauf noch nicht ausgerichtet (Vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Bisherige Struktur des Krankenhauses und Teamprozeß am Patienten

Die oben aufgezeigten wesentlichen Merkmale und Ziele von Teamgeist und C. I. sind auch Schlüsselelemente des QMS, es sind Elemente der Norm, die die Dynamik des kontinuierlichen Verbesserungsprozeßes garantieren:

Element 1 der Norm: die Verpflichtung der Krankenhausleitung, die "Politik" also Leitlinien zu definieren, bekannt zu machen und dafür zu sorgen, daß sie in allen Ebenen und von allen Mitarbeitern verstanden, gelebt, verwirklicht und aufrecht erhalten werden.

Information, Kommunikation und Transparenz fördern die Teamarbeit. Dadurch, daß die Krankenhausleitung ihre "Identity" offenlegt und sich verpflichtend zu ihr bekennt, schafft sie die Grundlage einer "Corporate Identity". Unternehmenskultur und C.I. sind die Bindeglieder zwischen Organisation und Mensch, zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

Befragungen von Kunden und Mitarbeitern (Element 10) sowie Schulungen (Element 18) helfen bei der konsequenten Umsetzung durch Erfassung des Ist-Zustandes und Anpassung an das Soll.

Element 13 und 14: "Fehler als Chance!" Fehler, Beschwerden, Verbesserungsmöglichkeiten, Veränderungen als Chance zu sehen, statt sie zu vertuschen oder zu negieren, Fehlerursachen gemeinsam zu suchen, statt Schuld zuzuweisen setzt Vertrauen voraus als essentielle Basis von Teamgeist und von einem kontinuierlichem Verbesserungsprozeß.

Maßnahmen zur Umsetzung

Teammitglieder tauschen ihre Gedanken offen miteinander aus, sie teilen Kompetenzen untereinander, lehren einander neue Fertigkeiten und schaffen eine besondere Umgebung, die personellen und sachlichen Ressourcen ihres Teams und des Arbeitsplatzes bestmöglich zu nutzen. Um diese besondere Umgebung zu schaffen, müssen Teammitglieder rationale und zwischenmenschliche Problemlösungskenntnisse, Kreativitätskenntnisse sowie die Fähigkeit zu effektiven Meetings entwickeln.

Abb. 2: Regelkreis zur kontinuierlichen Verbesserung im Krankenhaus

Bewährt hat sich die Durchführung von Problemlösungstrainings unter Hinzuziehung eines erfahrenen externen Trainers. Strategie des Trainings ist es, mit Unterstützung der Leitung einen "bottom-up"Ansatz zu wählen und Probleme von dem interdisziplinär zusammengesetzten (alle vom Problem Betroffenen) Team nicht nur definieren zu lassen, sondern methodisch soweit zu bearbeiten, daß sie praktisch lösbar werden. Die heterogenen Zusammensetzung der Teams fördert die Kommunikation und das Verständnis untereinander und läßt über den eigenen Tellerrand hinaus blicken. Frustration und Resignation, die bisher in der täglichen Arbeit durch "Einzelkämpfertum" unter hoher Arbeitsbelastung entstanden, werden frei und in konstruktive Energie und Motivation umgewandelt.

Es ist selbstverständlich, daß dieses Potential auch für die mitarbeitergesteuerte Optimierung von Abläufen im Rahmen des QMS und damit für den Verbesserungsprozeß für das gesamte Unternehmen von großem Nutzen ist. Beschrieben wird ein "Umdenkungsprozeß" im Sinne eines Zusammengehörigkeitsgefühles zum Nutzen des Patienten.
Zusammenfassung und Ausblick

Teamgeist ist unverzichtbare Voraussetzung für die Einrichtung eines zertifizierungsreifen QM- Systems im Krankenhaus als Basis eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Teamgeist und QMS begünstigen das Bewußtsein einer Corporate Identity als Bindeglied zwischen Organisation und Menschen in dem Unternehmen. Erst das Zusammenspiel aller Komponenten im Sinne eines Regelkreises sichert die Kundenzufriedenheit und damit den Erfolg, die Effizienz und die Zukunft des Krankenhauses (Abb.2).

Literatur

[1] Kinlay D-C: Spitzenteams. Spitzenleistungen durch effizientes Teamwork. Wiesbaden: Gabler, 1993

[2] Little AD: Management der Hochleistungsorganisationen. Wiesbaden: Gabler, 1991

[3] Schmidt K-J: Zertifizierte Qualität. Die Einführung eines Qualitäts- Management- Systems nach der ISO 9001. Führen und Wirtschaften im Krankenhaus 1: 37 (1996)

[4] Sänger M, Ellenberg I et Engel P-O: Selbstheilungskräfte des Krankenhauses stärken - konstruktive Energien freisetzen. Krankenhaus Umschau 3: 185189 (1996)

[5] DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme. Modell zur Qualitätssicherung/QM- Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, 1994

[6] DIN EN ISO 9004/2: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems. Leitfaden für Dienstleister, 1991

[7] Masing W: Handbuch Qualitätsmanagement. München, Wien: Hanser, 1994

Autorinnen:

Dr. Jutta Liebelt, Cascademie, Hohenstaufenstrasse 7, 65189 Wiesbaden

Dipl.Kffr. Ulrike Bachner, St.Josefs- Hospital, Solmstr. 15, 65189 Wiesbaden