Zertifiziert und vergessen oder wie jenseits von Formularen Qualität erlebbar wird

In den seltensten Fällen sind erfolgreiche Zertifizierungen mit geringer, praktischer Wirkleistung auf schwerwiegende Fehler bei der Adaption der ISO-Forderungen in das jeweilige Qualitätshandbuch zurückzuführen. Zumeist wird von den betriebseigenen QM-Beauftragten beobachtet, daß die mangelnde Mitarbeiterintegration die Wirkung der Zertifizierung etwas "flügellahm" erscheinen läßt.

Bei der Ursachenforschung kommen immer wieder Planungsschwächen im Vorfeld des Einsatzes von Quality-Management-Instrumentarien zum Vorschein. Geburtsfehler, die schon im laufenden Entwickungsprozess kaum mehr ausgeglichen werden können.

Dazu gehören falsche Vorstellungen von den Möglichkeiten des Quality-Managements, und das auf allen Arbeitsebenen, weil ein weitgefasstes, globales Qualitätsverständnis nicht vorhanden ist.

Wer macht aus den Leitlinien des Qualitätshandbuches schlußendlich Qualität in Blickwinkeln unterschiedlicher Erwartungshaltungen? Sind infolgedessen die Mitarbeiter vollständig in diesen qualitativen Gestaltungsprozess integriert?

Nicht selten wird für die zeitaufwendige Arbeit auf dem Weg zum Qualitätszertifikat ein geeigneter Mann aus der Arbeitspraxis zum QM-Mitarbeiter geschult und von einem großen Teil seiner Basisaufgaben befreit, um sich ganz auf den Weg der Zertifizierung zu konzentrieren. Als besonders geschickt gilt es, einen der erfahrenen Meinungsführer der Rettungswache dafür auszuwählen. Während man dem dieserart erkorenen Mitarbeiter einen Tribut an seine bislang geleistete Arbeit zollt, kollidiert man auf der anderen Seite mit dem empfindlichen, psychischen Gleichgewicht des gesamten verbleibenden Rettungsteams. Durch die bloße Tatsache, daß hier ein Mitarbeiter in eine herausgehobene Stellung geführt und geschult wird, und aufgrund des notwendigen Umstandes der Arbeitsfreistellung von rettungsdienstlichen Pflichten, entwertet sich der ehemalige "Meinungsführer" zu einem Abtrünnig gewordenen und mithin zum Teil des unbeliebten Führungsetablissements. Bei dieser Entwicklung spreche ich nicht von Dienststellen mit ständigen innerem Grabenkriegen, sondern von durchaus funktionstüchtigen Arbeitseinheiten.

Außenstehende unterschätzen fortwährend die Wirkung des langen Schichtdienstes und der Arbeitsnotwendigkeit sich in Extremsituationen immer wieder auf seinen Teamkollegen verlassen zu müssen. Nicht nur die Patienten und deren Angehörige befinden sich im Notfall in einer Ausnahmesituation. Die Retter setzen sich jeden Tag mehrfach solchen Ausnahmesituationen aus und haben mit nicht vorhersehbaren Tragödien immer wieder fertig zu werden. Das Personal auf dem Krankenwagen, Rettungswagen oder Hubschrauber durchlebt gemeinsam diese Situationen, die durch fachlich-medizinischen Notwendigkeiten nur unwesentlich abgedämpft werden. Daraus resultiert die beobachtbare Überzeugung, daß jeder, der im Büro sitzt und sich dem Kampf um die Gesundheit und das Überleben seiner Patienten nicht tagtäglich stellt, keinerlei Berechtigung hat, die Art des Arbeitens in Frage zu stellen.

Diese Einstellung der Mitarbeiter ist hochsensibel und wird von Vorgesetzten bisweilen übersehen. Besonders dann, wenn die Vorgesetzten fachfremd sind, was in solchen Fällen die Verstärkerhypothese greifen läßt und die Mitarbeiter in ihrem Urteil über die Qualität der Geschäftsführung und Fahrdienstleitung nachhaltig bestärkt und bestätigt. In der QM-Planung kann die logische Konsequenz nur das demokratische Prinzip bestätigen, daß alle Macht vom Volke auszugehen hat. Insoweit ist es unabdingbar, die Rettungsdienstmitarbeiter in die Lage zu versetzen, die Qualität ihrer Arbeit- und Arbeitsorganisation selbst in Frage zu stellen und Diskussionsprozesse nur zielgerichtet zu moderieren. Das Aufoktroyieren neuer qualitativer Standards, und wenn diese nur die Bestellung von Trage-Einmallaken betreffen, mündet in mangelnder Akzeptanz. QM besteht aus vielen Anforderungen, deren Erfüllung nicht der Kontrolle einer einzelnen Person zuzuordnen sein kann. Qualitätsansprüche müssen von den Mitarbeitern getragen werden.

In der Praxis gibt es also zahlreiche, sehr an der Realität des Arbeitsalltages orientierte, umgesetzte QM-Maßnahmen, die den Anforderungen der ISO vollauf genügen dürften.

Konsequenterweise sollen wiederkehrende Entscheidungsprozesse einheitlich festgelegt sein, womit einige dieser Entscheidungen vom Mitarbeiter ohne vorherige Rücksprache getroffen werden sollen. Die Führung erhält nur noch Rückmeldungen über in Gang gesetzte Maßnahmen, ohne sich selbst in diese Prozesse aktiv einklinken zu müssen. Eine klare Arbeitsentlastung für die Abteilungsleiter also, vorausgesetzt der Qualitätsgedanke ist hinreichend in den Mitarbeitern verankert und es bedarf nicht der ständigen Prüfung, ob einzelne Maßnahmen tatsächlich nach Maßgabe der QM-Leitlinien durchgeführt worden sind.

Nicht selten tauchen Teile der QM-Leitsätze in einer einzigen Stellenbeschreibung wieder auf. Und plötzlich ist der Abteilungsleiter in der Alleinverantwortung, daß alle QM-Maßnahmen von den Mitarbeitern auch sachgerecht durchgeführt werden. War vormals die Bestellung von Toilettenpapier ein mündlicher Handel zwischen Mitarbeiter, Fahrdienstleiter und Supermarkt, erhebt QM die Beschaffungsnotwendigkeit zum Tätigkeitsmerkmal. Ein Irrweg!

Nicht nur der Abteilungsleiter ist aus seiner Perspektive nicht zufrieden, auch die Geschäftsführung erkennt keinen Gewinn aus dem Quality-Management.

Einer Steigerung im Sachkostenbereich folgt keine Reduktion im interessanten Personalkostenbereich, weil den Mitarbeitern das QM-Konzept nicht vermittelt werden konnte und die Personalplanung ein Sorgenkind bleibt: Zertifiziert und vergessen.

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